既存店活性化リエンジニアリングが復活の鍵販売革新2008年6月号寄稿
「ハード=売上」（増床・改装）だけではなく「ソフト=利益」（顧客軸ＭＤ）重視の政策に切り替えよ
この提言のポイント
- 「既存店活性化」のためには「売上」ではなく「利益」を向上させることに評価軸を切り替えることが重要。そのためには「商品」ではなく「顧客」を軸にしたMDとオペレーション、マネジメント体制に組み替える必要がある。
- 既存店活性化の着手は、「顧客」を軸に、わが店に利益貢献するお客の来店頻度をいかに高めるかを考える必要がある。中小規模チェーンであれば不振店舗対策からの方が始めやすいが、旗艦店のある１点をより強くすることで、大きな効果を得ることも大切だ。
- そのためには、個々の政策が「部分最適」に陥らず、「全体最適」の中で成果を出すための組織風土づくりが肝要である。経営者の姿勢が試される。
現在のチェーンストア経営を立て直したいと考えるのであれば、ことに店舗に関しては、小手先の改装やリニューアルでは一時的な効果は見込めるかもしれないが、継続的に利益を生み出し続けられるかどうかは難しい。
例えば「増床」は見た目の売上は伸びる。工リアで一番店であれば、その地域にとって不足しているカテゴリーを増やしたり、あるいは低価格を仕掛け、競合店のシェアを奪うことで、よりその店舗は地域一番店として錬度を増していくだろう。
だが、経営にとって最も必要な「利益」に貢献できるかといえば、誰もそこに明確な根拠を持っていないのが現実だ。
大事なことは、増床というハード面の大きなてこ入れでも、チラシの効果を見直したいということでも、商品開発力や接客技術を向上させたいということでも、その一つ一つの政策が、局所的なケア、つまり「部分最適」にとどまらせるのではなく、経営全体の利益を向上させる「全体最適」の中で機能しているかどうかを、評価の判断基準にすることである。そしてその評価の根拠は「利益」でなければならない。
「顧客」が分かれば「利益」が出る
分かりやすい例として「チラシ」を挙げてみよう。
マスコミにも取り上げられた事例だが、ある店舗のチラシで、紙おむつの特売をかけたとき、Ａという商品もＢという商品も売上はほぼ変わらず、値引きによる赤字幅も変わらず、一緒に買う品目も変わらない。だが結果的にＡを入れたときとＢを入れたときでは、ＡがＢに対して荒利益で４倍の差をつけてしまった。なぜか。
その店舗でＡ商品を買うお客は、購買履歴データによって総じてベビーフードなどほかの品目についても品質の良いもの（値入率も高いもの）を購入する傾向にあった。よってＡを打ち出したとき、普段その店を利用するお客の来店頻度が増え、全体の荒利益を向上させたのである。
例えば、通常ＡもＢも週100固売れているとする。Ｂを仕掛けたとしてＡが50個、Ｂが150個になったとしても、そこでその店に来店するお客がブランドスイッチを起こしたかといえば、証明することは難しいだろう。しかし「点」だけで評価するなら、メーカーは実績に応じてリベートを払うはすだから、一見、ブランドスイッチが起こったかのように見える。
しかし、それは、本当はＢ商品を欲しい人がストックのためにいつもより余分に買った、あるいは普段その店を利用しない人がわざわざ来て買ったということかもしれない。
常識を疑い、それを覆すためには、現状を把握できる「データ」が必要不可欠だ。
このような分析をしていくと、一見同じような取り組みをしているようにみえて、結果は全く異なってくるのである。
もう1つ例を挙げよう。ある店舗で男性用かみそりがどんな客層に売れているかを調べたとき、女性の比率が高いことが分かった。最初は既婚女性が夫のために買っていく代理購買だろうと考えていたら、そのうち６割が未婚女性であることが分かった。調べてみると、当時は女性用の安全ワイヤー付きかみそりという商品がなく、安全ワイヤー付きの性能の良い男性用を使っているということが分かった。結果、男性用かみそりをレジ前に置いたり、ＰＯＰを付けたり、女性のケア売場に持っていくことで売上は1.3倍になった。
今でこそ、女性用の安全ワイヤー付きかみそりがメーカーによって開発されたが、店頭のお客を軸にした購費履歴データは、最もお客のニーズを発掘できるのである。