リピーターを増やす核カテゴリーを育成できるかどうかが不振克服のカギ月刊MD2010年7月号寄稿
不振店を店長のせいにするな
以上のことを踏まえて、もう一度不振店の定義と分類に戻ろう。
不振店には必ず原因がある。売上高があるのに利益が低い、売上高そのものが低い、客数が少ない、ライバル店が強いなど、考え得る要因を店舗別に突き詰める作業が不可欠である。そして次に、要因をいくつかにグルーピングし、対策を講じる。大事なことは、要因は店舗ごとに抽出し、対策は要因ごとに行うということだ。場当り的な対策の最たるものは、「店長を変える」ということ。これは短期的には効果があっても、企業全体では利益にならない。店舗ごとに対策を講じてしまうと、極めて属人的になり、企業全体に改善のノウハウが蓄積できないのである。
「店長」自体は、企業全体で改善のノウハウが蓄積された場合、そのノウハウをさらに磨き、実践レベルで使いこなすのが最も上手な人材で構成されるべきだ。よって不振を店長の手腕に求めてしまう企業はおのずと限界が出てくるだろう。
組織的なノウハウが積み上げられ、それが店長能力のバックボーンとなっている場合は、不振店が生じても「自律的」に修正が図られていくことの方が多い。つまり究極はタスクフォースを組まなくても、どう対処すればいいのかということが自然に考えられ実施できる仕組みがあるということである。
[図表1] 不振店対策の両論
不振店対策を価格政策のみで講じるな
要因別の具体的な技術論に入ろう。
よく不振店対策の要因に挙げられるのが、「競合店の存在」だ。Dg.Sであれば、扱い商材の約９割がナショナルブランドであり、商品構成や品揃えで圧倒的な差別化を図ることは難しく、差別化を図れるとすれば、価格政策、売場面積の大小による品種の有無、あるいは拡縮だ。さらにはカウンセリング力と品揃えを一体化させたブランド戦略により顧客にもたらすロイヤルティーといったものになってくるだろう。
特に、対前年売上高が落ちてくると、このうち最初に行うのは競合と目する店の目玉商品の特売に合せるか下回る努力だ。
ディスカウントの競争は、およそ次の三つに集約される。ひとつ目は、仕入先を変えることによる低価格の実現。二つ目は、原価割れの目玉商品で客を呼び、販売数量を増大させてメーカーあるいは地域ベンダーからのリベートをとること。特にお酒はその対象になりやすい。酒で客を呼び、ついで買いをしてもらう方法だ。
三つ目が、自らのコストダウン（販売管理費）によるディスカウントの実現だ。これは最もハードルが高い。
ウォルマートの例をひくまでもなく、価格競争を突き詰めれば、最も低い店舗運営コストを実現できた企業が、一番競争力がある。今その低コスト競争で注目されているのが、インターネット通販だ。
競合店を価格競争という視点で見る限り、ゆくゆくはインターネット通販企業がライバルになるということだ。
商品というものを切り口に見ていくと、必ず価格競争という視点にならざるを得ない。お客様からすれば、どこにでもある商品なら「近さ」か「価格」が最も購買動機になるだろう。
実は、競合店ができて売上が半分になったという店はあまり聞かない。下がることは下がるけれども、下がった部分について商品と価格で見てしまうことが多い。
しかし、これはポイントカード戦略と考え合せると分かりやすいが、使った金額の高い人に対して高いリターンを与えても、毎月○日はポイント何倍と掲げようとも、大体３割くらいの人は、そういう商略とは関係なく来店する。極端に言えば、ポイントカードも持っていない。
実は、その店舗にとって一番大事なのはそういうお客様なのである。ポイントの多寡や、セールに関係なく来店してくれるお客。その商品、カテゴリー、継続して買われている商品は何か。その人たちは「価格」で来店していないのである。
つまり、商品や価格軸ではなく、「顧客軸」で政策を考えなければならないのである。
たくさん買ってくれる人というのは、ポイント○倍デーの日だけ来る人より、店舗に対するロイヤルティーは高いと想定される。
ポイントカードを持たない人達はどんな人が多いのか。何を買ってくれるのか。何を一緒に買ってくれるのか。売り手の論理で言えば、そのようなお客様が買った商品で、利益貢献度が高い商品は何か。何と一緒に買ってくれたのか。どうすれば彼らをさらに取り込むことができるのか。
これが、「商品軸」から「顧客軸」への転換であり、Dg.Sの不振店対策はこの視点で行なわれない限り、永遠に価格政策でしか差別化が図れない店舗になってしまう。
そうなれば、先述の通り、ディスカウントの方法論の徹底しか、競争を勝ち抜くことはできないのである。